Đổi tên thương hiệu, tái cấu trúc hậu M&A chỉ là bề nổi. Cú “reset” tạo ra cuộc cách mạng thực sự đối với các doanh nghiệp này là thay đổi chiến lược, bành trướng quy mô…
Doanh nghiệp ngoại tung tỷ USD
Tập đoàn Central Retail Corporation Public Company Limited (Central Retail – Thái Lan) tại Việt Nam vừa công bố sẽ rót thêm vào thị trường Việt Nam khoảng 35 tỷ bath Thái (tương đương 1,1 tỷ USD) trong vòng 5 năm tới.
Cùng với việc mở rộng kinh doanh tại 55 tỉnh, thành phố tại Việt Nam, Central Retail sẽ tập trung phát triển đa ngành, đa nền tảng để gia tăng sự hiện diện từ thành thị đến nông thôn; xây dựng các thương hiệu trong lĩnh vực thực phẩm, tập trung nâng cao trải nghiệm người dùng; phát triển các thương hiệu phi thực phẩm và bán lẻ đa kênh.
Trong năm 2020, Central Retail đã mở mới 4 trung tâm thương mại GO! tại Trà Vinh, Quảng Ngãi, Buôn Ma Thuột và Bến Tre; tái định vị thương hiệu BigC thành GO! tại 5 chi nhánh; mở mới 1 siêu thị mini GO! ở Tam Kỳ (Quảng Nam).
Năm 2021, tập đoàn này có kế hoạch tiếp tục chi khoảng 6,6 tỷ bath (211 triệu USD) để mở rộng địa điểm, mở mới 4 trung tâm thương mại và đại siêu thị GO! tại Thái Nguyên, Bà Rịa – Vũng Tàu, Thái Bình, Lào Cai và 1 siêu thị mini GO! ở Tây Ninh. Bên cạnh đó, Central Retail sẽ tiến hành chuyển đổi 8 đại siêu thị BigC thành đại siêu thị GO! và chuyển đổi 7 siêu thị BigC thành siêu thị Tops Market.
Đáng chú ý, Central Retail sẽ tiếp tục đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh với mảng phi thực phẩm. Từ trước tới nay, lĩnh vực thực phẩm luôn là ngành hàng trọng yếu, đóng góp gần 70% tổng doanh thu của Central Retail. Hiện Tập đoàn có mặt tại 39 tỉnh, thành phố với 37 trung tâm thương mại và 230 cửa hàng với các thương hiệu phân phối, bán lẻ hiện hữu là Big C, GO! Việt Nam, điện máy Nguyễn Kim, siêu thị Lan Chi…
Năm năm trước, Central Retail mua lại Big C và có quyền sử dụng thương hiệu Big C trong 10 năm, nhưng vào năm 2017, Tập đoàn đã quyết định đổi tên.
Tại Thái Lan, Central Retail bán 25% cổ phần Big C Thái Lan cho đối thủ TCC nhằm dồn sức cho thị trường Việt Nam. Trong khi đó, ở thị trường Việt Nam, TCC lại chi 655 triệu euro để mua 19 trung tâm và các bất động sản liên quan của Metro Cash & Carry Việt Nam. Sau khi hoàn tất giao dịch, TCC đổi tên Metro Cash & Carry thành Công ty TNHH MM Mega Market Việt Nam và bắt đầu chuỗi ngày chinh phục lại thị trường Việt Nam.
MM Mega Market đã cải thiện hình ảnh, cách bài trí tại các trung tâm, phát triển sản phẩm mới và đẩy mạnh kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm bằng cách phát triển các chuỗi cung ứng thực phẩm an toàn. Giám đốc điều hành MM Mega Market Việt Nam chia sẻ, cùng với việc ra mắt thương hiệu mới, MM Mega Market đưa mô hình nhà kho hiện đại đến thị trường Việt Nam.
Tuy nhiên, cho đến thời điểm này, có thể thấy, Metro đổi tên nhưng chưa… đổi vận. Minh chứng là, năm 2016, doanh thu của chuỗi này chỉ đạt 11.700 tỷ đồng, giảm 20% so với thời điểm trước khi Metro Cash & Carry chuyển giao và lỗ tới 110 tỷ đồng.
Doanh nghiệp nội tham vọng chi phối thị trường
Thời điểm này, chuỗi siêu thị VinMart, cửa hàng VinMart+ thuộc VinCommerce và Công ty VinEco cũng chuẩn bị được đổi tên, sau hơn một năm được chuyển nhượng về tay Masan. Màu sắc, nhận diện thương hiệu của VinMart, VinMart+, VinEco vẫn giữ nguyên, chỉ thay chữ cái đầu “V” thành “W” (WinMart, WinMart+, WinEco).
Tuy nhiên, việc đổi tên chỉ mang tính chất bề nổi. Điều đáng chú ý là sẽ có một cuộc “cách mạng” trong việc cải tổ chất lượng, hàng hóa, dịch vụ của tên tuổi này.
Tại đại hội đồng cổ đông năm 2021 tổ chức mới đây, ông Trương Công Thắng, Tổng giám đốc Công ty cổ phần The CrownX (đơn vị hợp nhất của VinCommerce và Masan Consumer) cho biết, việc đổi tên chỉ được thực hiện khi Masan hoàn tất tái cấu trúc chuỗi VinMart và VinMart+. Từ khi tiếp nhận đến nay, Công ty đang thay đổi nhiều vấn đề bên trong như danh mục hàng hóa, chất lượng, dịch vụ, giá cả…
Năm 2020, công ty quản lý chuỗi VinMart và VinMart+ ghi nhận doanh thu gần 31.000 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2019. Hệ thống cửa hàng VinMart+ tăng trưởng doanh thu 42%, dù số lượng cửa hàng giảm mạnh. Trong khi đó, chuỗi VinMart giảm 6,7% doanh thu do các siêu thị nằm trong trung tâm thương mại giảm lưu lượng khách vì tác động của Covid-19.
Người đứng đầu The CrownX cho biết, từ khoản lỗ 100 triệu USD khi tiếp nhận, quá trình tái cấu trúc đang giúp kết quả kinh doanh của VinCommerce dần cải thiện. Nhờ tối ưu hóa mạng lưới điểm bán bằng việc đóng cửa 744 cửa hàng VinMart+ và 12 siêu thị VinMart do vận hành không hiệu quả mà EBITDA (thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao) năm 2020 tăng 400 tỷ đồng, lãi khoảng 1 tỷ đồng.
Ông Danny Le, Tổng giám đốc Masan Group tiết lộ, một trong những mục tiêu mà chuỗi phân phối này phải đạt được trong năm 2021 là thử nghiệm nhượng quyền và triển khai các dịch vụ tài chính. Công ty sẽ tự phát triển và vận hành 10.000 cửa hàng. Bên cạnh đó, 20.000 cửa hàng sẽ được mở bằng cách hợp tác nhượng quyền với những tiệm tạp hóa gia đình. Mục tiêu đến năm 2025, chuỗi sẽ có 30.000 cửa hàng, phục vụ 30 – 50 triệu người tiêu dùng.
Tiếp đến, các cửa hàng này sẽ trở thành điểm đến one-stop shop (tất cả trong một) phục vụ nhu cầu tài chính, giáo dục, xã hội, giải trí và chăm sóc sức khỏe. Chiến lược này giúp Công ty tạo sức hút với khách hàng, không chỉ bằng khuyến mãi và giảm giá. Ít nhất 50% cửa hàng trở thành điểm kết hợp cung cấp dịch vụ tài chính, bao gồm dịch vụ ngân hàng truyền thống và thanh toán kỹ thuật số.
Khi vừa đứng đầu ngành sản xuất hàng tiêu dùng, vừa có “quân cờ” VinMart trong tay, Masan được cho là có nhiều cơ hội để chiếm lĩnh thị phần mảng bán lẻ. Thời điểm thương vụ Masan
Consumer (Masan Group) – VinCommerce và VinEco (Vingroup) diễn ra, nó không chỉ gây chú ý bởi quy mô M&A, mà còn ở những tác động đến tương lai của thị trường bán lẻ trong nước. Điều dễ nhận thấy nhất là bước đi tham vọng của Masan nhằm giành lấy thị trường bán lẻ Việt Nam, đặc biệt, khi tập đoàn này mới ra mắt mảng thịt mát nhưng đặt mục tiêu doanh số tỷ USD vào năm 2022.
Xác định lại tầm nhìn khi “xóa sổ” thương hiệu
Trên thực tế, không phải thương hiệu nào cũng đủ tốt để giữ lại sau khi hoàn tất M&A. Thương vụ Saigon Co.op mua lại Auchan là một ví dụ. Lãnh đạo Saigon Co.op từng cho rằng, dù Auchan đứng thứ 45/50 thương hiệu nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất trên toàn cầu (theo Brand Finance), nhưng ở Việt Nam thì vẫn là con số 0.
Gần 2 năm trước, Saigon Co.op tiếp quản hệ thống 18 siêu thị Auchan của Pháp và ngay lập tức xóa sổ thương hiệu này để tung ra mô hình mới mang tên Finelife. Đây là thương hiệu siêu thị cao cấp của hệ thống này tại Việt Nam, áp dụng công nghệ mới như bảng giá điện tử E-label tự động, quầy tự thanh toán, tập trung vào trải nghiệm khách hàng thay cho các chương trình khuyến mãi, giảm giá để hút khách.
Việc đồng loạt các “xóa sổ” thương hiệu hậu M&A trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ thời gian qua một phần cũng vì những lỗi lầm trong quá khứ của chủ cũ khiến chủ mới không chấp nhận để gắn tên tuổi, uy tín của mình.
Tuy nhiên, trường hợp đó không nhiều, mà chủ yếu việc xóa sổ này nhằm thực thi nhiều mục đích, chiến lược thị trường của ông chủ mới, hay đơn giản là để cắt giảm chi phí marketing, chi phí vận hành…
Giới chuyên môn cho rằng, giá trị thương hiệu không đơn giản chỉ nằm ở những con chữ tạo nên tên thương hiệu, mà theo sau đó, còn có các giá trị vô hình khác như sở hữu trí tuệ, nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp hay chỉ dẫn địa lý… Bằng chứng là, khi loại bỏ thương hiệu Auchan, Saigon Co.op vẫn giữ được những điểm mạnh của thương hiệu này.
Vậy làm thế nào để có thể phân loại được những thương hiệu tốt và chưa tốt nhằm đưa ra kế sách xử lý hậu M&A phù hợp và hiệu quả?
Điều này tùy thuộc vào quan điểm, chiến lược đầu tư, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp hay cá nhân chủ sở hữu mới.
Một số doanh nhân cho rằng, thương hiệu tốt sẽ giúp họ tự tin và mạnh dạn đầu tư hơn. Thương hiệu tốt tức là có khả năng đem lại hiệu quả đầu tư của cổ đông cao hơn mức lãi suất ngân hàng. Dĩ nhiên, khi muốn xét hiệu quả của một khoản đầu tư, thì nên xét dài hạn, nhất là với những thương hiệu đang trong quá trình tái cấu trúc.
Tùy từng thương hiệu, họ sẽ chọn cách xóa sổ hoặc kết hợp vào hệ sinh thái để tiếp tục phát triển hậu M&A. Ví dụ, có những thương hiệu đã tồn tại vài thập kỷ, ghi dấu vào tâm thức nhiều người tiêu dùng sẽ được chủ mới giữ gìn và phát huy, giống như Sabeco. Trường hợp chưa có thương hiệu đủ mạnh, họ sẽ chọn cách hợp tác và phát triển song song với thương hiệu trong nước và ngoài nước.
Điều này cho thấy, việc “chốt hạ” được thương vụ M&A chưa quyết định mức độ thành công của thương vụ, bởi mức độ “hội nhập” hậu M&A mới là câu trả lời chính xác về hiệu quả của chiến lược đầu tư. Điều đó cũng thể hiện khả năng và tầm nhìn chiến lược của nhà đầu tư, khi trong tay họ nắm giữ một thương hiệu vô nghĩa hay có nghĩa trên thị trường, như câu nói của Tổng giám đốc Masan Group về việc tái định hình nền tảng, gần như “bấm nút reset” khi sáp nhập VinCommerce. Đó là, thay vì nhìn vào những con số, Masan muốn tạo ra giá trị, chuyển đổi và thay đổi bình diện chung của hoạt động tiêu dùng bán lẻ ở Việt Nam.
(Anh Hoa/https://baodautu.vn/)
