Kinh nghiệm đào tạo, phối hợp và định kỳ đánh giá công tác NGKT trong và ngoài nước

KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO, PHỐI HỢP VÀ ĐỊNH KỲ

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC NGOẠI GIAO KINH TẾ

          Đào tạo, tự đào tạo ở trong nước và ở ngoài nước rất khác nhau do nhiều nguyên nhân  chủ quan và khách quan. Công việc ở cơ quan đại diện phần lớn là tác nghiệp, một người  kiêm nhiều việc, không thể chuyên sâu, đặc biệt đối với cơ quan đại diện gọn nhẹ. Việc đào tạo tại cơ quan đại diện không thể chuyên sâu như trong nước được. Một người ở cơ quan đại diện phải kiêm nhiều việc mà mỗi công việc lại cần một kỹ năng riêng. Việc học ở cơ quan đại diện chủ yếu qua công việc, người có nhiều kinh nghiệm hướng dẫn người mới, người đã đi công tác ở một số cơ quan đại diện, đặc biệt là Đại sứ, Người thứ hai, Trưởng phòng Kinh tế, hướng dẫn người mới đi  luân chuyển lần đầu. Do điều kiện công tác,  cơ quan đại diện không thể cho cán bộ nghỉ việc để đi học dài hạn như trong nước được. Thực ra, một số cán bộ, đặc biệt cán bộ trẻ, trong thời gian làm việc ở cơ quan đại diện đã xin đi học Thạc sĩ vào buổi tối, ngày thứ 7, Chủ nhật và đạt kết quả tốt. Tinh thần và kết quả học tập của các đồng chí này rất đáng hoan nghênh và nên nhân rộng ở những nơi có điều kiện. Ở nhiều nước, các trường Đại học có các chương trình học Thạc sĩ vào buổi tối, ngày nghỉ nhằm thu hút những người có nhu cầu học tập nhưng không thể nghỉ việc.

Kinh tế cũng như các lĩnh vực khác, việc phối hợp giữa các thành viên trong cùng một đơn vị, giữa các đơn vị với nhau, giữa trong nước  với ngoài nước có vai trò đặc biệt quan trọng, có thể nói đây là một điều kiện tiên quyết để đảm bảo thắng lợi và hiệu quả cao của công việc.

Tự đánh giá, đánh giá, khen thưởng và nhắc nhở có thể nói là một biện pháp rất hiệu quả để thúc đẩy công việc. Tuy công việc này làm chưa được nhiều, chưa thường xuyên và đôi khi còn hình thức.

      1. Tự đào tạo tại Cơ quan đại diện

Kinh nghiệm cho thấy, tự đào tạo, đào tạo thông qua công việc tại cơ quan đại diện là nhân tố rất quan trọng đảm bảo thành công. Tất nhiên, việc đào tạo không chỉ trong lĩnh vực kinh tế mà còn trong các lĩnh vực khác như chính trị, lãnh sự, văn hóa, bảo hộ công dân …. Trong phạm vi cuốn sổ tay này, chúng tôi xin  chỉ đề cập đến lĩnh vực kinh tế. Việc đào tạo thông qua rất nhiều hình thức khác nhau, trực tiếp có, gián tiếp có. Sau đây, chúng tôi xin nêu một số hình thức đào tạo thường gặp tại các cơ quan đại diện:

       1.1. Đào tạo thông qua việc bàn giao giữa người mới đến nhận nhiệm vụ và người sắp về nước.

Vấn đề tài liệu kinh tế của các cơ quan đại diện rất khác nhau, phụ thuộc nhiều vào quy mô cơ quan, cá nhân người đảm nhận công việc, việc đôn đốc, kiểm tra, hướng dẫn của Đại sứ và người phụ trách mảng kinh tế. Có những cơ quan làm rất tốt tư liệu về kinh tế, song cũng có những cơ quan chưa làm tốt phần việc này. Tư liệu còn ít, không được sắp xếp một cách hệ thống.

Thông thường người mới và người hết hạn về nước có một tháng để bàn giao công việc, bao gồm tài liệu, đầu mối và cách thức xử lý công việc. Tâm lý chung của người mới sang thường hay rụt rè, nể nang, ít đặt ra câu hỏi, đặc biệt những câu hỏi có tính phê phán, những câu hỏi có tính cải tiến công việc. Trong nhiều trường hợp, quá trình bàn giao giai đoạn đầu chậm, kéo dài nhưng đến giai đoạn sau lại quá nhanh, ảnh hưởng tới hiệu quả của việc bàn giao. Có thể nói, việc bàn giao là dịp rất tốt để cán bộ cũ đào tạo cán bộ mới, làm cho cán bộ mới thích ứng và bắt tay ngay vào việc giải quyết công việc mới. Thực ra, cán bộ được phân công làm công tác kinh tế ở cơ quan đại diện xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, có người chuyên kinh tế và có kinh nghiệm và kiến thức khá sâu về kinh  tế. Song cũng không ít người, ở những lĩnh vực khác chuyển sang làm công  tác kinh tế, theo sự phân công của tổ chức, nên cả kiến thức và kinh nghiệm đều không có nhiều. Chính vì lẽ đó, việc bàn giao giữa người cũ và người sang thay lại càng quan trọng.

Nhiều cơ quan đại diện có nề nếp bàn giao tốt, được chuẩn hóa và pháp quy hóa, có nội dung bàn giao, cách thức và lộ trình bàn giao. Việc bàn giao được thể hiện trong văn bản nội bộ của cơ quan đại diện. Cụ thể là việc bàn giao được ký nhận giữa người sắp về và người đến thay, có sự chứng kiến và duyệt của Trưởng CQĐD hoặc người do Thủ trưởng ủy nhiệm. Tuy nhiên, một số cơ quan đại diện chưa có văn bản quy định nội dung, lộ trình bàn giao cụ thể.

Trao đổi với một số cơ quan đại diện và theo kinh nghiệm của chúng tôi, CQĐD  cần có văn bản nội bộ quy định việc bàn giao cho cán bộ ngoại giao cũng như cho nhân viên phục vụ. Đối với cán bộ ngoại giao, bao gồm cả cán bộ ngoại giao phụ trách kinh tế, việc bàn giao có thể theo nguyên tắc sau:

       a) Bàn giao nội dung công việc và tài liệu (chiếm khoảng 1/2 thời gian bàn giao). Thủ trưởng cơ quan đại diện hoặc người thứ hai cần giúp đỡ, giám sát chặt chẽ việc bàn giao. Người sắp hết nhiệm kỳ cần làm văn bản về nội dung bàn giao, trong đó nêu rõ những điều cần chú ý. Trong quá trình bàn giao, người mới đến nhận nhiệm vụ luôn đặt ra các câu hỏi như tại sao công việc chỉ có như vậy, có thể làm gì được thêm….. Người hết nhiệm kỳ về nước có trách nhiệm bàn giao kỹ về nhiệm vụ, nội dung công tác kinh tế, những gì đã làm được, những gì chưa làm được, những gì cần làm thêm và những gì cần chú ý trong nhiệm kỳ tới. Bàn giao nội dung công việc cũng như bàn giao tài liệu cần có kế hoạch trước, báo cáo lãnh đạo cơ quan đại diện và thực hiện theo kế hoạch đã được duyệt.   Khi bàn giao phải có biên bản bàn giao về nội dung bàn giao và tài liệu. Về biên bản bàn giao tài liệu cần  ghi rõ danh mục các tài liệu bàn giao, số trang mỗi tài liệu, ngày, tháng, người làm và thông qua tài liệu, tác giả của tài liệu ….. Trong biên bản bàn giao cần nêu rõ những tài liệu thiếu cần phải bổ sung, những cải tiến nên được tiến hành… Biên bản cần lập thành 3 bản (lãnh đạo cơ quan, người bàn giao và người nhận, mỗi người giữ một bản). Biên bản bàn giao phải được người giao, người nhận và đại diện cơ quan ký (đại diện cơ quan ký chứng nhận và chuẩn hóa việc bàn giao).  Bàn giao nội dung và  tài liệu là một phương thức đào tạo trong thực tế. Do đó, cơ quan không những tạo điều kiện mà cần giám sát chặt chẽ quá trình bàn giao, không nên để tình trạng sau này phải liên hệ lại  để hỏi người đã về nước nơi lưu tài liệu về vấn đề này hay vấn đề khác.

b) Bàn giao và giới thiệu đầu mối (chiếm khoảng 1/3 thời gian). Trong quá trình làm việc, cán bộ kinh tế thường có nhiều đầu mối, có người là viên chức nhà nước, có người làm tại các cơ sở nghiên cứu, có người là phóng viên các trang kinh tế, có người là  doanh nghiệp…..  Nói một cách khác, do được kế thừa và  thiết lập mới, cán bộ kinh tế  hình thành được mạng lưới kinh tế tại nước sở tại. Đây là điểm mạnh đặc biệt của cơ quan đại diện. Việc bàn giao và giới thiệu đầu mối cần được xác định là việc làm cần thiết và bắt buộc. Do đó, cơ quan cần tạo điều kiện, giám sát, thúc đẩy việc bàn giao này. Người hết nhiệm kỳ về nước cần lên danh sách đầu mối kinh tế với tên, điểm mạnh, điểm yếu và có thể giúp gì cho ta, địa chỉ  cơ quan, tổ chức, bao gồm cả điện thoại, fax, email,…. (thực chất danh sách này đã được lên từ lâu, được bổ sung, sửa đổi qua các thời kỳ).. Đối với những đầu mối chính, cán bộ cũ cần dẫn cán bộ mới đến gặp trực tiếp và giới thiệu cụ thể.

        c) Cùng giải quyết công việc hàng ngày. Thời gian bàn giao đồng thời cũng là thời gian giữa người mới sang nhận nhiệm vụ và người hết hạn cùng giải quyết công việc hàng ngày, học hỏi thông qua công việc thực tế. Thông thường, nửa đầu thời gian bàn giao, cán bộ cũ giải quyết công việc là chính, cán bộ mới chủ yếu học hỏi cách giải quyết công việc hàng ngày. Nửa sau thời gian bàn giao, cán bộ mới giải quyết công việc là chính, cán bộ cũ chỉ hỗ trợ trong việc giải quyết công việc.

        1.2. Đại sứ và Trưởng phòng kinh tế đối với việc đào tạo tại chỗ. Do tầm quan trọng của vấn đề kinh tế và việc phối hợp giữa các bộ phận kinh  tế, Đại sứ thông thường trực tiếp phụ trách Phòng/Bộ phận kinh tế. Tuy nhiên, Đại sứ vẫn chỉ định một cán bộ có  chức vụ ngoại giao cao, có kiến thức và kinh nghiệm nhiều về kinh tế làm Trưởng phòng/bộ phận kinh tế để phối hợp công việc hàng ngày giữa các cán bộ làm các phần việc kinh tế khác nhau trong cơ quan đại diện. Thêm vào đó, theo Luật cơ quan đại diện, Đại sứ phải chịu trách nhiệm toàn diện đối với cơ quan đại diện, kể cả vấn đề đào tạo và tự đào tạo.

           a) Những  việc Đại sứ có thể làm trong việc đào tạo về kinh tế.

Cán bộ làm công tác kinh tế ở cơ quan đại diện xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau. Có cán bộ vừa được đào tạo chuyên sâu vừa có kinh nghiệm làm công tác kinh tế. Song cũng có cán bộ không những không có kiến thức chuyên sâu mà kinh nghiệm làm công tác kinh tế cũng không có.  Ở giữa đầu ”tốt” và đầu ” không tốt” này là số đông cán bộ được điểm này thì mất điểm kia, có người được đào tạo khá cơ bản thì lại ít có kinh nghiệm công tác kinh tế; trong khi đó người có một số kinh nghiệm nhưng lại không được đào tạo cơ bản.  Thêm vào đó, một số cán bộ ngoại ngữ yếu hoặc có ngoại ngữ tốt nhưng không phù hợp …. Khảo sát ở nhiều cơ quan đại diện, số người không phù hợp với công việc được giao,  trong đó có công  tác kinh tế là khá nhiều. Vì lẽ đó, việc Đại sứ hướng dẫn, đào tạo thông qua công việc thực tế là rất quan trọng. Tùy theo quy mô và công việc kinh tế của cơ quan đại diện, Đại sứ có thể trực tiếp hướng dẫn, kiểm tra cán bộ kinh tế những việc sau:

• Hướng dẫn và duyệt chương trình hoạt động kinh tế quý, nửa năm và một năm. Những chương trình ngắn và trung hạn này rất quan trọng, Đại sứ cần hướng dẫn Phòng/Bộ phận kinh tế lên kế hoạch  chung. Những căn cứ để làm kế hoạch này bao gồm (i) yêu cầu chung của nền kinh tế nước nhà, (ii) yêu cầu của Bộ Ngoại giao và các Bộ /Ngành khác, (iii) những định hướng  và thỏa thuận  của Ủy ban liên chính phủ hai nước, (iv) những cơ hội và khó khăn trong quan hệ kinh tế hai nước, (v) nhân lực và tài chính của cơ quan đại diện cho vấn đề này. Đối với những cơ quan đại diện lớn và trung bình có phòng/bộ phận kinh tế ( từ 2 người trở lên), Đại sứ giao và hướng dẫn cho phòng/bộ phận này làm kế hoạch năm, nửa năm, 3 tháng. Nếu có thể, cơ quan đại diện có thể cụ thể hóa bằng cách làm kế hoạch kinh tế tháng. Đối với cơ quan đại diện nhỏ hơn chỉ có một người phụ trách kinh tế,  thậm chí một cán bộ vừa phụ trách kinh tế vừa phụ trách vấn đề khác, Đại sứ trực tiếp hướng dẫn cán bộ làm chương trình. Việc hướng dẫn làm chương trình thực  chất là cách đào tạo tại chỗ rất có hiệu quả.
• Hướng dẫn và kiểm tra viết đại sự ký kinh tế. Đại sự ký kinh tế của cơ quan đại diện có thể bao gồm (i) những sự kiện lớn của quan hệ kinh tế giữa nước ta với nước sở tại, (ii) những  sự  kiện  kinh tế lớn của nước sở tại,  (iii) những sự kiện lớn trong quan hệ kinh  tế giữa nước sở tại  với các nước trong và ngoài khu vực, (iv) những sự kiện lớn về kinh tế toàn cầu và khu vực. Đại sự ký kinh tế còn bao gồm tóm tắt tin và những bảng biểu của 4 vấn đề nói trên. Việc viết đại sự ký kinh tế phải được tiến hành hàng ngày, bền bỉ, liên  tục. Đại sứ hoặc người do Đại sứ ủy nhiệm cần kiểm tra việc viết đại sự ký kinh tế hàng tháng, có nhận xét và hướng dẫn cụ thể.
• Hướng dẫn và kiểm tra việc tiến hành các hoạt động quảng bá kinh tế lớn. Các hoạt động quảng bá kinh tế lớn của cơ quan đại diện thường bao gồm hội thảo/diễn đàn kinh tế, các chuyến đi địa phương với nội dung kinh tế hoặc nội dung kinh tế là chủ yếu, hỗ trợ các tổ chức trong nước, kể cả các công ty sang quảng bá kinh tế và tìm cơ hội kinh doanh ….  Thông thường những hoạt động lớn, cơ quan đại diện thường và nên kết hợp với các tổ chức trong nước, các tổ chức ở nước sở tại để tiến hành nhằm đạt hiệu quả cao và tiết kiệm chi phí. Vai trò của Đại sứ trong việc hướng dẫn, lập kế hoạch và đôn đốc thực hiện kế hoạch này có thể nói là điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công của kế hoạch này. Việc hướng dẫn tiến hành các hoạt động quảng bá kinh tế là một cách đào tạo quan trọng đối với cán bộ trong cơ quan đại diện. Hướng dẫn làm kế hoạch và tiến hành các hoạt động quảng bá lớn của cơ quan đại diện thường thể hiện ở những bước sau:
  • Làm đề án, trong đó nêu rõ tại sao ta cần tiến hành hoạt động này, mục dích, yêu cầu, những ai tham gia và phân công công việc (trong nước, SQ, phía bạn….), thời gian, địa điểm, vấn đề tài chính (CQĐD, phía bạn, trong nước, tài trợ ). Đề án không nên quá dài, chung chung mà cần ngắn gọn, cụ thể (khoảng 3-4 trang A4). Đề án do cán bộ làm. Tuy nhiên trước khi làm, cán bộ cần xin ý kiến và đề nghị Đại sứ hướng dẫn. Đề án cần ghi rõ tên, chức vụ người làm và ý kiến phê duyệt của Đại sứ hoặc người được Đại sứ ủy quyền duyệt (họ và tên, chức danh).
  • Hướng dẫn và duyệt những phát biểu quan trọng. Phát biểu  được soạn thảo theo 2 dạng (i) bài viết thông thường dành cho các quan chức cao cấp như Nguyên thủ, Bộ trưởng  (ii) dạng powerpoint, và (iii) kết hợp giữa bài viết (để phân phát) và powerpoint để trình bày trên màn hình. Đại sứ cần nêu rõ yêu cầu và hướng dẫn cho cán bộ soạn thảo bài phát biểu cho phù hợp với đối tượng, với yêu cầu của ta và của bạn, với thời lượng thích hợp ….  Kinh nghiệm cho thấy, người dự thảo bài viết cũng như powerpoint thường ”tham”, viết dài. Thí dụ, thời gian dành cho ta 20 phút phát biểu, nhưng dự thảo bài tới 5 – 6 trang. Như vậy quá dài, làm cho người phát biểu phải (i) phát biểu dài hơn thời gian cho phép, làm cho người nghe giảm thích thú và làm khó cho Ban Tổ chức hoặc phải (ii) đọc nhanh cho hết, làm hạn chế đáng kể tác động của phát biểu. Cũng trong thời gian 20 phút, dự thảo phát biểu dưới 3 trang, người nói chậm rãi, nhấn mạnh những chỗ cần thiết, tác động tới người nghe sẽ lớn hơn nhiều. Vấn đề là  nhiều ý nhưng ít chữ hơn là nhiều chữ nhưng ít ý. Quan trọng hơn cả là các ý cần cụ thể, rõ ràng, đáp ứng yêu cầu của người nghe, tránh chung chung. Một số nơi có kinh nghiệm làm bài viết dài, đầy đủ (7 -8 trang) để phát, song bài nói chỉ không đến 3 trang.
  • Làm danh mục các công việc cần làm (check list) gồm những cột ghi với nội dung chính sau (i) số thứ tự, (ii) tên công việc, (iii) thời gian hoàn thành, (iv) người làm, (v) người duyệt, và (vi) ghi chú (đã làm tốt, không làm được, cần tác động từ cấp cao hơn ….)
• Hướng dẫn và duyệt tờ trình cho các hoạt động kinh tế. Mỗi hoạt động kinh tế của cơ quan, đặc biệt các hoạt động  cần ngân sách của cơ quan, Đại sứ nên nêu yêu cầu và hướng dẫn cán bộ kinh tế làm tờ  trình cho một hoạt động hoặc một số hoạt động cùng loại. Tờ trình cần ngắn gọn, cụ thể (1 hoặc 2 trang, có thể lấy mẫu tờ trình của Bộ Ngoại giao và điều chỉnh để phù hợp với cơ quan). Tờ trình nên nêu lý do (bạn đề nghị hay ta đã có kế hoạch tổng thể từ trước), sự cần thiết, thời gian tiến hành, người tham gia (của cơ quan, bạn, trong nước), tài chính….. Việc hướng dẫn và duyệt các tờ trình liên quan đến việc sử dụng Quỹ Ngoại giao phục vụ phát triển kinh tế đề nghị xem hướng dẫn cụ thể của Quỹ.

            b)  Những  việc Trưởng phòng có thể làm trong việc đào tạo về kinh tế.

Đối với những cơ quan đại diện lớn và trung bình có đủ biên chế để thành lập Phòng/Ban/ Bộ phận/ Tổ, trong đó có kinh tế, Trưởng phòng có vai trò quan trọng không những chỉ trong việc quản lý, phối hợp, hỗ trợ, góp ý cho các thành viên trong phòng mà còn có vai trò quan trọng và trực tiếp trong công tác đào tạo cán bộ phòng. Đối với cơ quan đại diện lớn và trung bình, Đại sứ không có nhiều thời gian vật chất để trực tiếp hướng dẫn, đào tạo cán bộ. Do đó, một phần không nhỏ trong các cấu phần hướng dẫn, đào tạo của Đại sứ nói ở phần trên được giao  cho  Trưởng phòng  đảm nhận.

 

               1.3.  Học hỏi giữa các cán bộ kinh tế của các cơ quan đại diện.

Việc học hỏi kinh nghiệm giữa các cán bộ làm công tác kinh tế đối ngoại ở các cơ quan đại diện khác nhau, đặc biệt giữa các cơ quan đại diện trong cùng khu vực, là quan trọng và cần tiến hành thường xuyên. Trước đây, chúng tôi thấy Thương vụ tại một số địa bàn thường định kỳ tổ chức các cuộc họp trao đổi kinh nghiệm và phối hợp công tác. Đây có thể là những kinh nghiệm tốt, cần tổng  kết, áp dụng trong điều kiện mới. Các đồng chí làm công tác kinh tế trong các cơ quan đại diện cùng khu vực và thậm chí khác khu vực có thể trao đổi kinh nghiệm thông qua điện thoại, email và các hình thức giao lưu khác. Đại sứ và các đồng chí quản lý khác liên quan trong cơ quan đại diện nên khuyến khích, tạo điều kiện để các  cán bộ làm công tác kinh tế có thể trao đổi kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau.

Ngoài ra, việc học hỏi giữa các cán bộ ngang cấp có thể được thực hiện thông qua các cuộc giao lưu, tiếp xúc giữa cán bộ ngoại giao trong các CQĐD tại cùng một địa bàn. Tại Philippines, Đại sứ quán Mỹ tại Manila thường niên tổ chức buổi gặp gỡ giao lưu giữa các cán bộ ngoại giao đi nhiệm kỳ lần đầu và lần thứ hai trong Ngoại giao đoàn và Bộ Ngoại giao để tạo điều kiện cho các cán bộ ngoại giao tại cùng địa bàn học hỏi lẫn nhau đồng thời xây dựng mạng lưới quan hệ giúp hoàn thành tốt công việc.

 

               1.4. Định kỳ đánh giá và tự đánh giá công việc.

Đánh giá và tự đánh giá các việc đã làm trong một thời gian nhất định (6 tháng và một năm chẳng hạn) là cần thiết để bản thân từng người và cơ quan thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nhiều cơ quan có nề nếp khá tốt đối với việc tự đánh giá của cá nhân và đánh giá của cơ quan đối với các mảng việc, trong đó có mảng kinh tế. Tuy nhiên ,cũng không ít cơ quan chưa có nề nếp đánh giá  định kỳ hoặc có đánh giá định kỳ nhưng không sâu, không nhìn thẳng vào sự việc, nặng về thành tích, không nêu rõ những nhược điểm, thiếu sót của cá nhân, cơ quan và đề ra biện pháp cụ thể có tính xây dựng để khắc phục.

Tự  cá nhân đánh giá là một trong những phương pháp tốt để nâng cao chất lượng công việc của cá nhân trong thời gian tới. Phương pháp này không những tốt cho cá nhân khi làm việc ở cơ quan đại diện mà còn là biện pháp tốt để nâng cao chất lượng công việc của cá nhân khi trở về công tác trong nước. Tự đánh giá cá nhân, bên cạnh những mặt ưu điểm, cần nêu rõ những mặt còn thiếu sót, nhược điểm, nguyên nhân của những thiếu sót nhược điểm và biện pháp khắc phục cụ thể. Đại sứ và các đồng chí lãnh đạo khác của cơ quan đại diện nên đưa ra những quy định bắt buộc đối với việc tự đánh giá. Trong việc tự đánh giá, tránh xu hướng hầu hết cái gì cũng tốt, khuyết điểm chỉ nêu chung chung và nguyên nhân chính là do khách quan. Đại sứ và lãnh đạo cơ quan đại diện cần khuyến khích cán bộ nhìn thẳng vào sự thật, nêu rõ những nhược điểm, khuyết điểm, nguyên nhân dẫn đến những nhược điểm và khuyết điểm  này và biện pháp khắc phục.

 

1.5. Tổ chức bồi dưỡng kiến thức kinh tế đối ngoại.

Cơ quan đại diện không thể tổ chức lớp đào tạo ngắn hay trung hạn cho cán bộ làm công tác kinh tế được. Một là, số cán bộ làm công tác kinh tế ở một cơ quan đại diện thường rất ít ngay cả những cơ quan đại diện lớn cũng chỉ mấy người và trình độ, kinh nghiệm rất khác nhau. Hai là, cơ quan đại diện không có kinh phí để tổ chức lớp học. Ba là, không thể cho cán bộ đi học dài ngày trong giờ hành chính vì như vậy sẽ thiếu người làm việc. Tuy nhiên, CQĐD có thế mạnh trong việc tổ chức nói chuyện và đối thoại về vấn đề kinh tế chung cũng như những lĩnh vực kinh tế cụ thể. Các đoàn kinh tế trong nước sang thăm, làm việc, họp, giao lưu với nước sở tại, rất am hiểu kinh tế chung cũng như các vấn đề kinh tế liên quan. Cơ quan đại diện nên mời các đoàn này tới nói chuyện và giao lưu với cán bộ của mình. Cán bộ, đặc biệt cán bộ liên quan, nên đặt nhiều câu hỏi, thảo luận với đoàn. Rất nên tránh tình trạng, người nói cứ nói, người nghe chỉ nghe, kết thúc buổi nói chuyện rất ít người hỏi và thảo luận.

        2. Đào tạo trong nước.

                 2.1. Đào tạo ngắn, dài hạn ở trong và ngoài nước.

Bộ Ngoại giao các nước rất chú ý đến việc đào tạo cán bộ ngắn và dài hạn tại trường, lớp, coi việc này là công việc bắt buộc đối với từng cấp cán bộ ngoại giao (sơ, trung và cao cấp). Tại Singapore và nhiều nước khác, Bộ Ngoại giao bắt buộc cán bộ, tùy theo bậc, ngạch, mà mỗi năm phải học tối thiểu từ 3 đến 7 ngày. Lớp học có thể do Bộ Ngoại giao tổ chức hoặc các tổ chức đào tạo khác tổ chức. Tuy nhiên, cán bộ phải đảm bảo ngày học tối thiểu/ năm cho ngạch/ bậc của mình. Nếu Bộ Ngoại giao không tổ chức lớp học, cán bộ phải tự tìm lớp phù hợp bên ngoài. Cuối năm, nếu không đủ ngày học tối thiểu, cán bộ không được xét lên lương, không nằm trong diện bình bầu thi đua, đi luân chuyển nước ngoài …. Các lớp ngắn hạn của Bộ Ngoại giao các nước, kể cả Lào, tổ chức thường có sĩ số đi học rất cao (từ 90 đến 100%), kỷ luật trong lớp học cũng rất cao, rất đáng để chúng ta học tập.

Do đầu vào ngành ngoại  giao rất khác nhau, có người được đào tạo dài hạn và cơ bản về những ngành kinh tế chung như quản trị kinh doanh, tài chính, ngân hàng, kinh tế phát triển …. Việc đào tạo này phù hợp với công việc của cán bộ phụ trách kinh tế tại các đơn vị trong Bộ Ngoại giao và các CQĐD. Tuy nhiên, không ít cán bộ học các ngành khác, không liên quan nhiều đến kinh tế , cũng được phân công phụ trách công tác kinh tế tại các vụ khu vực và các vụ khác của Bộ Ngoại giao. Thêm vào đó, kiến thức, tình hình kinh tế luôn thay đổi cần được cập nhật. Chính vì vậy, các lớp ngắn hạn về kinh tế là rất cần thiết. Tuy nhiên, do nhiều lý do, hiệu quả của các lớp này còn nhiều hạn chế do (i)  hầu hết giáo viên là kiêm nhiệm, rất bận công tác chuyên môn, không có nhiều thời gian chuẩn bị trước khi lên lớp, (ii) vì nhiều lý do, tỷ lệ học viên đến lớp thường thấp, đặc biệt khi lớp học tổ chức gần nơi làm việc và nhà ở và (iii) các giảng viên có kiến thức tốt nhưng ít kinh nghiệm công tác kinh tế, đặc biệt công tác kinh tế ở CQĐD. Việc nâng cao hiệu quả của các lớp kinh tế ngắn hạn đòi hỏi phải có biện pháp cụ thể, không thể hô hào, động viên chung chung được. Những biện pháp cụ thể khắc phục những nhược điểm trên có nhiều nhưng đòi hỏi quyết tâm chính trị của lãnh đạo, người học và giáo viên.

Đào tạo dài hạn (Thạc sĩ, Tiến sĩ) cho cán bộ ngoại giao nói chung và cán bộ chuyên kinh tế nói riêng  là việc làm cần thiết đối với tất cả các nước, trong đó có nước ta. Có hai nguồn đào tạo (i) các trường đại học trong nước và (ii) các trường đại học ở nước ngoài. Kinh nghiệm cho thấy đào tạo ở nước ngoài chất lượng tốt hơn nhiều, gắn được việc học với thực tiễn. Thêm vào đó, người học lại có điều kiện tốt nâng cao ngoại ngữ, một công cụ rất quan trọng của ngành ngoại giao.

Đào tạo ngắn cũng như dài hạn, nên có quy định và tiêu chuẩn cụ thể, cán bộ căn cứ vào tiêu chuẩn và quy định đó để đăng ký đi học hoặc tự xin học bổng, không nên đăng ký rồi duyệt theo kiểu ”ai kêu thì được”, vừa mất nhiều thời gian và cũng khó tránh khỏi thiên vị. Việc có quy định và tiêu chuẩn cụ thể trong việc đi học cũng tránh hiện tượng có người chuyên đi học, còn gọi đùa là ”thợ học”, có người chuyên phải đi làm, gọi vui là  ”thợ làm”.

2.2. Tự học của cán bộ làm công tác kinh tế.

Tự học, tự đào tạo là rất quan trọng. Thí dụ, một số công ty nước ngoài  tuyển người làm việc, đưa ra quy định, tiêu chuẩn ứng  cử viên có bằng đại học và  2 năm kinh nghiệm bằng ứng cử viên có bằng Thạc sĩ nhưng chưa có kinh nghiệm. Rất nhiều cán bộ trưởng thành nhanh theo hình thức tự đào tạo, không những nâng cao được trình độ chuyên môn mà còn  tiến bộ nhiều về ngoại ngữ. Trong lĩnh vực kinh tế cũng như chính trị, văn hóa, học trong công việc có ý nghĩa quyết định đối với thành công của mỗi người. Trong thực tế, có những người tiến bộ rất nhanh, có những người trưởng thành với tốc độ trung bình, song cũng không ít người tiến bộ chậm hoặc rất chậm. Nguyên nhân là (i) phương pháp tự đào tạo của mỗi người có thích hợp hay không, (ii) lãnh đạo đơn vị tạo nhiều hay ít điều kiện và (iii) khả nâng và quyết tâm của từng người. Việc hướng dẫn của lãnh đạo đơn vị đối với cá nhân, chúng tôi sẽ đề cập ở phần dưới.

Các trường đại học chỉ cung cấp cho sinh viên kiến thức chung, có tác dụng làm nền móng, làm cơ sở cho công việc sau này. Tuy nhiên, một người làm công tác kinh tế trong Bộ Ngoại giao chẳng hạn, nếu tốt nghiệp kỹ sư chế tạo máy hoặc sử quan hệ quốc tế, chắc chắn sẽ không giúp được nhiều như tốt nghiệp các môn kinh tế chung. Các trường không dạy và cũng không có khả năng dạy sinh viên làm những công việc cụ thể ngoài đời của sinh viên. Tùy theo từng ngành nghề mà tỷ lệ áp dụng trực tiếp kiến thức đã học vào thực tế công việc hàng ngày cao hay thấp. Có người cho rằng tỷ lệ áp dụng trực tiếp kiến thức ở trường vào công việc thực tế chỉ ở mức độ một con số, có việc chỉ 2-3%. Tuy nhiên, có một số công việc trong đó có kế toán, công nghệ, tỷ lệ áp dụng trực tiếp kiến thức ở nhà trường vào thực tế cao hơn. Chính vì lẽ đó, học trong công việc có thể nói là yếu tố quyết định. Đây cũng là một trong những lý do giải thích có  nhiều người học khá giỏi trong trường nhưng ra trường lại không mấy thành công trong công  việc.

Một người có quyết tâm tự học trong công việc trước hết là người có phương pháp làm việc tốt, đồng thời chủ động trải qua nhiều loại việc khác nhau trong  nghiên cứu và tác nghiệp kinh tế hàng ngày. Kinh nghiệm về phương pháp làm việc có nhiều, trong đó:

• Chú ý phát hiện cái mới, vấn đề mới khi nghe một diễn giả nói chuyện, khi thảo luận một vấn đề ở trong cuộc họp tổ, vụ, hội nghị, hội thảo hoặc đọc một tài liệu, một văn bản…. Người cán bộ làm công tác kinh tế luôn tìm cái mới trong tất cả các hoạt động kinh tế. Chính những người nắm chắc cái cũ thì mới thấy cái mới. Những người thường nói không có gì mới, thì  tình hình chung chưa chắc đã nắm vững. Hầu hết các sự kiện đều có cái mới, vấn đề là cái mới nhiều hay ít, to hay nhỏ, tỷ lệ có đáng kể hay không. Một cán bộ phát hiện được cái mới là cán bộ nhạy cảm, nắm vấn đề và có thể nói là có nhiều triển vọng.
• Luôn ghi chép. Trong cuộc họp, trong hội nghị, hội thảo, trong tiếp xúc, khi được lãnh đạo giao việc ….,  cán bộ cần ghi chép càng đầy đủ càng tốt. Nhiều người ngạc nhiên khi thấy cán bộ trẻ khi đi họp,  phụ tá lãnh đạo tiếp khách trong và ngoài nước …. không thấy ghi chép gì.
• Cẩn thận và say mê từ công việc nhỏ nhất. Đây là đức tính đồng thời cũng là phương pháp lớn quyết định thành công  và trưởng thành của cán bộ kinh tế. Kinh nghiệm về cẩn thận rất nhiều. Thí dụ, khi viết tay một nội dung ngắn để Trưởng đoàn phát biểu thêm trong Hội nghị, Hội thảo trong và ngoài nước, cán bộ cần viết rõ, sạch để lề trái, phải. Khi lãnh đạo, kể cả tổ/phòng giao  công việc, kể cả công  việc đơn giản như điện thoại xem một văn bản mới gửi đã nhận được chưa, cán bộ cần ghi chép và làm ngay, báo cáo kết quả. Khi được giao việc, cán bộ cần hỏi rõ thời gian hoàn thành. Trong quá trình làm việc, có khó khăn, cán bộ phải chủ động báo cáo ngay cho lãnh đạo giao việc. Đến hạn hoàn thành công việc, cán bộ phải báo cáo kết quả và đánh giá kết quả công việc. Đối với một sự kiện được giao, cần làm danh sách các công việc phải làm (check list), gồm tên công việc, người làm chính, người phối hợp, người duyệt, thời gian hoàn thành, ghi chú và nhận xét.  Không ham thích, không say mê với công việc thì khó có thể có thành công. Say mê, thích thú phải được thể hiện từ những việc rất nhỏ đến việc lớn. Thí dụ, khi dự thảo xong một bài phát biểu, suy nghĩ thấy một ý  mới, một ý hay, hoặc đơn giản chỉ là một từ mới thay thế hay hơn, cán bộ chữa ngay, phấn khởi và nhớ mãi.

Kinh nghiệm về tính chủ động, làm việc theo nhóm, tích lũy trong công việc có rất nhiều. Một số đồng chí cho rằng:

• Cán bộ, kể cả cán bộ trẻ mới vào ngành, cần chủ động yêu cầu lãnh đạo (tổ/phòng, vụ/CQĐD….) giao việc và hướng dẫn công việc. Khi hoàn thành công việc, cán bộ tự đánh giá và yêu cầu người giao việc đánh giá nếu người giao việc đánh giá cụ thể, chỉ rõ những ưu, khuyết điểm, đặc biệt những khuyết điểm thì cán bộ không nên buồn bực, oán thán mà cần nhìn thẳng vào sự việc và rút kinh nghiệm. Cán bộ nên cám ơn người giao việc đã có những đánh giá thẳng thắn, giúp mình tiến bộ sau này.
• Có rất nhiều việc cần làm việc theo nhóm, không chỉ trong tác nghiệp như việc tổ chức một cuộc xúc tiến kinh tế ở trong và ngoài nước, mà còn trong nghiên cứu như chuyên đề kinh tế, một báo cáo kinh tế gấp lên lãnh đạo…. Sinh viên trong nước ít được rèn luyện làm việc theo nhóm, cộng thêm tính ”mình chẳng thua kém ai” làm giảm tính hiệu quả làm việc theo nhóm. Nếu năm công tác như nhau hoặc thậm chí kém, có tâm lý trưởng nhóm thường ngại phân công, góp ý, chỉ đạo; thành viên nhóm cũng có tâm lý không phục, không chống đối nhưng cũng ít lắng nghe và làm theo, làm cho hiệu quả công việc thấp. Việc này cần khắc phục cả ở trưởng nhóm lẫn thành viên nhóm. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp cá biệt, trưởng nhóm khi được giao quyền ”quá kiêu”, vượt quyền, gây tâm lý bức xúc trong nhóm.
• Ghi chép, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm là công việc hàng ngày của cán bộ kinh tế. Một cán bộ thường được giao một mảng việc kinh tế rất hẹp. Kiến thức và cả kinh nghiệm thường  ít trực tiếp giúp cho cán bộ. Do vậy, cán bộ phải nhanh chóng tích lũy, đọc và ghi chép các tài liệu được bàn giao và học tập kinh nghiệm của người đi trước. Sau một thời gian làm việc, cán bộ nên đề nghị lãnh đạo giao công việc khác để luân chuyển, tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm mới. Một số đơn vị có chính sách luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận để một người biết nhiều việc, dễ dàng thay thế nhau, tránh tâm lý nhàm chán, đồng thời khơi dậy những sáng kiến khi vào việc mới. Tuy nhiên, việc này cũng có nhược điểm là khó tạo được độ sâu hoặc rất sâu trong một lĩnh vực hẹp của cán bộ.

                 2.3. Vai trò của của lãnh đạo đơn vị  trong việc đào tạo tại chỗ.

Giao việc, hướng dẫn, giám sát, uốn nắn và đánh giá công việc của lãnh đạo đơn vị đối với cán bộ không những đảm bảo thành công của công việc mà còn rất tốt cho việc đào tạo tại chỗ cho cán bộ. Lãnh đạo đơn vị ở đây chúng tôi muốn nói là các đồng chí Đại sứ, Vụ trưởng, các đồng chí lãnh đạo khác của vụ và CQĐD, các đồng chí trưởng phòng/tổ trưởng, các đồng chí trưởng nhóm ở trong và ngoài nước. Có những công việc, thủ trưởng  trực tiếp giao việc cho cán bộ và hướng dẫn, giám sát, chỉ đạo, đánh giá công việc. Nhiều việc do lãnh đạo cấp dưới (người thứ 2, vụ phó, trưởng phòng ….) giao việc, theo dõi, điều chỉnh và đánh giá công việc của cán bộ. Song có những công việc do thủ trưởng cơ quan giao nhưng lại phân công cho lãnh đạo cấp dưới  hướng dẫn, giám sát, điều chỉnh và đánh giá công việc. Cho dù ai giao việc,  thủ trưởng cơ quan hay lãnh đạo cấp thấp hơn, cán bộ cũng phải thực hiện nghiêm chỉnh công việc, chịu sự hướng dẫn, giám sát, uốn nắn của người giao việc. Trong một số trường hợp (không nhiều), trong quá trình thực hiện công việc, thủ trưởng cơ quan có ý kiến chỉ đạo khác với ý kiến của người phụ trách trực tiếp. Trong trường hợp này, người thực hiện làm theo ý kiến của người có chức vụ cao hơn nhưng báo cáo ngay với người phụ trách trực tiếp để có sự điều chỉnh nếu cần thiết.

Giao việc, hướng dẫn, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá có ý nghĩa quyết định đối với việc đào tạo tại chỗ, nâng cao chất lượng và phương pháp làm việc của cán bộ. Đối với cán bộ mới vào ngành, lãnh đạo các đơn vị nên trực tiếp hướng dẫn đào tạo hoặc giao cho các đồng chí có kinh nghiệm hướng dẫn, không nên giao cho các chuyên viên chỉ hơn vài ba tuổi nghề hướng dẫn theo kiểu ”xôi chấm xôi”.

Người hướng dẫn nên sát sao, tỷ mỷ, tránh đại khái, chung chung, nhận xét rõ ràng cả ưu và nhược điểm của cán bộ mới giúp cán bộ trưởng thành nhanh. Dễ dàng, đại khái, được lòng cán bộ không những không tốt cho công việc chung mà còn làm phương hại tới sự tiến bộ của chính cán bộ. Những cán bộ mong muốn tiến bộ lâu dài và đàng hoàng thực tế không muốn sự hướng dẫn, đánh giá chung chung, đại khái, cái gì cũng OK.

Người giao việc cần nêu rõ nội dung công việc, ngày, giờ hoàn thành, hợp tác với ai khi tiến hành, khi gặp khó khăn hoặc cần thiết phải hỏi ý kiến ai, các phương án và việc điều chỉnh công việc, chế độ báo cáo, phương tiện vật chất và tài chính đi kèm (nếu có)…..

 

        3. Phối hợp của cơ quan đại diện.

Xúc tiến kinh tế và các công việc kinh tế đối ngoại khác rất cần sự phối hợp chặt chẽ giữa trong và ngoài nước. Thế mạnh của ngành đối ngoại là các cơ quan đại diện Việt Nam ở nước  ngoài, thế mạnh này cần được phát huy để phục vụ phát triển kinh tế đối ngoại. Nếu  CQĐD không có sự hỗ trợ và hợp tác chặt chẽ và trực tiếp của các đơn vị, cơ quan trong nước thì không thể đạt được kết quả cao.

Cho tới nay, hầu hết các cơ quan đại diện chưa có quy định hoặc hướng dẫn cụ thể đối với việc phối với các đơn vị và cơ quan trong nước. Việc phối hợp chủ yếu phụ thuộc vào Thủ trưởng và các cán bộ liên quan trong CQĐD. Chính vì lẽ đó, nhiều cơ quan đại diện có lúc phối hợp rất tốt với các đơn vị chức năng trong Bộ Ngoại giao và các Bộ/ngành khác, nhưng cũng có lúc việc phối hợp này vừa thiếu, vừa không chặt chẽ. Đó là chưa kể đến có một số ít Trưởng CQĐD vừa không ưa thích, vừa ít khả năng đối với công tác kinh tế đã làm cho việc phối hợp ngày càng kém. Các CQĐD có nhiều hình thức phối hợp:

• Phối hợp giữa các bộ phận trong cơ quan đại diện. Tùy theo mức độ,  CQĐD có thể có nhiều hoặc ít cán bộ từ những nguồn khác nhau làm công tác kinh tế. Thông thường những CQĐD lớn hoặc tương đối lớn, có cán bộ của các Bộ/ngành kinh tế trong những bộ phận khác nhau của CQĐD như Thương vụ, Lao động, Đầu tư, Khoa học Công nghệ …. thì việc phối hợp giữa các bộ phận này hoặc giữa các cán bộ của các Bộ/ngành khác nhau để tạo ra một tổ chức kinh tế thống nhất mạnh cũng là một vấn đề. Luật CQĐD yêu cầu cơ quan đại diện phải thống nhất các bộ phận (phòng) để trợ giúp lẫn nhau, tạo sức mạnh tổng thể của CQĐD. Việc thống nhất các cán bộ làm công tác kinh tế vào một tổ chức mạnh (Phòng hoặc Ban Kinh tế) đòi hỏi quyết tâm của Đại sứ và sự hợp tác chặt chẽ giữa các Bộ/ngành trong việc thực hiện Luật Cơ quan Đại diện.
• CQĐD cần phối hợp chặt với các Bộ/ngành, địa phương trong việc xúc tiến kinh tế đối ngoại. Phòng Kinh tế của cơ quan cần giữ mối liên hệ chặt chẽ với các vụ, cục của các Bộ/ngành , các sở chức năng của các tỉnh/thành trong nước. Một số CQĐD làm danh bạ các đầu mối cơ quan trong nước với tên người, chức vụ, cơ quan, điện thoại kể cả điện thoại di động, emails, fax. Danh bạ này được cập nhật thường xuyên, ít nhất mỗi năm một lần. Chúng tôi nghĩ, đây là một kinh nghiệm tốt. Những CQĐD nào chưa làm nên xem xét, đầu tư thời gian làm danh bạ này. Các CQĐD cần chủ động phối hợp với các Bộ/ngành, địa phương trong nước. Tất nhiên, các Bộ/ngành và địa phương cũng cần chủ động liên hệ với các CQĐD trong việc thúc đẩy kinh tế đối ngoại với nước sở tại và các tổ chức quốc tế liên quan. Quan hệ hai chiều này sẽ thúc đẩy kinh tế xã hội ở nước ta trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập  mạnh mẽ hiện nay.
• Việc phối hợp với Bộ Ngoại giao và các đơn vị chức năng của Bộ Ngoại giao là quan trọng. CQĐD, đặc biệt là Phòng Kinh tế nên giữ mối liên hệ chặt chẽ với Vụ Khu vực, các Vụ kinh tế và các vụ khác liên quan trong việc đẩy mạnh quan hệ kinh tế với nước sở tại và các tổ chức kinh tế quốc tế. Cục Lễ tân Nhà nước hàng năm xuất bản Sổ tay danh bạ điện thoại của Lãnh đạo Bộ, các đơn vị trong Bộ Ngoại giao, các CQĐD và các Sở/Phòng Ngoại vụ của các tỉnh/thành, nối các đơn vị này thành thể thống nhất. Sáng kiến và cố gắng này của Cục Lễ tân Nhà nước được đánh giá cao.  Cuốn sổ tay danh bạ này rất có giá trị trong việc kết nối để đẩy mạnh công tác kinh tế đối ngoại của các đơn vị  chức năng.

Để việc phối hợp có hiệu quả, cũng cần có những quy định trong việc phối hợp. Thí dụ, các cơ quan đại diện điện về một yêu cầu cụ thể, cơ quan liên quan trong nước có nghĩa vụ trả lời trong vòng 7 ngày chẳng hạn. Trong thực tế, một số việc không thể giải quyết được trong vòng 7 ngày, nhưng trong thời hạn này, các cơ quan phải điện cho CQĐD kết quả xử lý sơ bộ, hướng xử lý tiếp và khi nào xử lý xong. Khi xử lý xong phải điện kết quả ngay cho CQĐD. Kinh nghiệm cho thấy khi điện về nước một yêu cầu kinh tế nào đó, CQĐD không nên kính gửi nhiều cơ quan vì ai cũng nghĩ người khác sẽ làm nhưng cuối cùng không có ai làm cả. CQĐD nên kính gửi một cơ quan, đồng kính gửi các cơ quan khác liên quan, trong đó có Vụ khu vực và Vụ Tổng hợp Kinh tế  Bộ Ngoại giao để phối hợp. Vụ Khu vực có nhiệm vụ thúc đẩy cơ quan liên quan trả lời CQĐD. Nhiều CQĐD phàn nàn các cơ quan trong nước thường chậm trả lời hoặc không trả lời các yêu cầu của CQĐD. Tuy nhiên, cũng có những cơ quan và đơn vị trong nước cũng phàn nàn nhiều CQĐD chậm hoặc không trả lời các yêu cầu về kinh tế, kể cả những yêu cầu đơn giản.

• CQĐD có chức năng và nhiệm vụ trợ giúp các doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp ở các tỉnh còn nhiều khó khăn về kinh tế
• Sáng kiến thành lập Trung tâm dữ liệu kinh tế và xử lý online các yêu cầu của cơ quan đại diện được các CQĐD đánh giá rất cao và đang trong quá trình nghiên cứu khả thi. Các CQĐD và doanh nghiệp nước ngoài mong muốn đẩy nhanh việc nghiên cứu khả thi và sớm thành lập Trung tâm này.

        4. Phối hợp giữa các đơn vị, cơ quan trong nước.

        Việc phối hợp giữa các Bộ /ngành, tỉnh/ thành, cơ quan và doanh nghiệp trong nước giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy kinh tế đối ngoại. Việc phối hợp này có lúc, có nơi làm chưa tốt, lý do có nhiều, trong đó có  lý do chủ quan.

• Nhà nước đã thành lập Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, gồm các Bộ/ngành liên quan và dưới sự chỉ đạo của Chính phủ. Song do nhiều lý do, trong đó có lý do về nhân sự, pháp lý và tài chính,  Ủy ban này chưa phát huy được đầy đủ vai trò làm cầu nối, phối hợp giữa các Bộ/ngành, địa phương trong việc thúc đẩy kinh tế đối ngoại. Trong khi chờ đợi những biện pháp cụ thể cải tiến, tăng cường sức mạnh của Ủy ban này, các Bộ/ngành, trước hết là Bộ Ngoại giao cần chủ động phối hợp với nhau để thúc đẩy kinh tế đối ngoại.
• Đầu tiên, có lẽ nên đề cập đến việc phối hợp dễ nhất, đó là sự phối hợp giữa các đơn vị liên quan trong Bộ Ngoại giao, trước hết là sự phối hợp giữa các vụ khu vực với các vụ kinh tế. Bộ đã thành lập Ban Chỉ đạo Ngoại giao kinh tế do một Thứ trưởng chỉ đạo, gồm đại diện các đơn vị liên quan và Vụ Tổng hợp Kinh tế đóng vai trò Thư ký của Ban. Ban Chỉ đạo đã tạo điều kiện cho việc phối hợp giữa các đơn vị trong Bộ trong việc xử lý các vấn đề kinh tế đối ngoại trong phạm vi của Bộ Ngoại giao. Tuy nhiên, do Ban Chỉ đạo không họp được thường xuyên nên việc phối hợp đôi lúc còn khúc mắc, chồng chéo hoặc không có đơn vị đứng ra làm. Ban nên đưa ra Quy chế hoặc Quy định cụ thể cho việc phối hợp để các đơn vị chủ động đứng ra phối hợp giải quyết.
• Địa phương và các doanh nghiệp đóng trong địa phương giữ vai trò quyết định trong việc phát triển kinh tế. Vì lẽ đó, việc phối hợp với các địa phương và doanh nghiệp trong việc đẩy mạnh Ngoại giao kinh tế có ý nghĩa lớn. Việc phối hợp giữa Bộ Ngoại giao, các CQĐD với địa phương, doanh nghiệp không có vướng mắc gì đáng kể. Vấn đề là cần tìm ra những biện pháp cụ thể và hiệu quả nhằm thắt chặt mối quan hệ hợp tác phục vụ sự phát triển chung của đất nước, của địa phương và lợi ích của doanh nghiệp. Việc phối hợp này có lẽ nên chọn khâu dễ nhất để củng cố và phát triển  và tạo tác động lan tỏa sang các khâu khác. Khâu đầu tiên đó có lẽ là sự phối hợp giữa các đơn vị của Bộ Ngoại giao, các CQĐD và các Sở/Phòng Ngoại vụ của các tỉnh/thành.

         5. Vấn đề tự đánh giá, đánh giá và khen thưởng.

Việc tự đánh giá, đánh giá, khen, chê thường xuyên, định kỳ là việc làm bình thường của các tổ chức kinh tế, xã hội, giáo dục, chính trị, hành chính … của các nước. Ý nghĩa và tầm quan trọng của nó đã rõ. Tất cả mọi  tổ chức đều tiến hành công việc này thường xuyên và định kỳ. Điểm khác nhau là việc kiểm điểm, đánh giá chung chung hay cụ thể, tác động của việc khen thưởng chung chung hay cụ thể.

• Tự đánh là một việc dễ dàng và đơn giản nhưng cũng rất khó khăn. Dễ và đơn giản vì mình hiểu mình quá rõ. Nếu đánh giá chung chung theo các khôn mẫu như mọi người vẫn thấy (toàn ưu điểm, một vài khuyết điểm lặt vặt về cá tính) thì quá dễ. Đối với một tổ chức cũng vậy, thành tích, ưu điểm là chính và năm sau nhiều hơn, tốt hơn năm trước, khuyết điểm nếu có do khách quan, do nguồn lực con người và tài chính eo hẹp …. Ít người và tổ chức đánh giá cụ thể, lượng hóa ưu, nhược điểm. Thí dụ như một CQĐD không thấy khi nào thống kê (i) bao nhiêu yêu cầu trong nước không phù hợp, không thể trả lời được, (ii) bao nhiêu yêu cầu trả lời chung chung, (iii) bao nhiêu yêu cầu trả lời chậm, (iv) bao nhiêu yêu cầu không trả lời …. Việc đánh giá cụ thể và lượng hóa sẽ giúp cho cá nhân và tổ chức rất nhiều những hoạt động sau này. Có lẽ các đơn vị nên làm các mẫu tự đánh giá cho cả cá nhân và tổ chức với những mục cụ thể , trả lời các câu hỏi cụ thể, có lượng hóa công việc làm được, không làm được, nguyên nhân …, tránh chung chung.
• Đánh giá công bằng, thẳng thắn sẽ  giúp cho cá nhân và đơn vị phấn khởi về những thành tích đã đạt được và nhìn thẳng vào những thiếu sót của mình để rút kinh nghiệm. Tuy nhiên, đánh giá công bằng, thẳng  thắn không dễ vì (i) nêu những thiếu sót cụ thể thì ngại, (ii) người đánh giá ít theo dõi và ghi chép cụ thể và (iii) dựa quá nhiều vào bản tự đánh giá (với kỹ năng viết báo cáo thành tích). Đánh giá cũng nên lượng hóa, chấm điểm theo các mục, tiểu mục với những câu hỏi và con số cụ thể. Đối với lĩnh vực kinh tế, việc lượng hóa, cụ thể hóa chắn chắn làm được.
• Khen thưởng và nhắc nhở kịp thời sẽ là nguồn động viên lớn đối với cán bộ, nhân viên và đơn vị. Trong nước đã có chế độ khen thưởng vật chất, tuy chưa đáp ứng được yêu cầu và trông đợi của mọi người nhưng đã thể hiện được cố gắng rất lớn trong tình hình hiện nay. Tuy nhiên, các CQĐD chưa có chế độ khen thưởng vật chất. Đề nghị sớm nghiên cứu chế độ này.

Việc phối hợp công tác, tự đánh giá, đánh giá và khen thưởng có rất nhiều điểm cần bàn cụ thể và có những ý kiến khác nhau. Trong phạm vi chương này, chúng tôi chủ yếu nêu vấn đề là chính. Việc giải quyết vấn đề cần thảo luận nhiều và quyết định của cấp trên và phụ thuộc khá nhiều vào  địa bàn, đơn vị, con người cụ thể …..